Возможности диверсификации бизнеса ИП без работников

Аннотация. В данной статье рассматриваются различные аспекты возможностей диверсификации бизнеса индивидуального предпринимателя без работников. Автор обозначает достоинства индивидуального предпринимательства, в том числе в сравнении с крупными формами бизнеса. Рассматривается сущность диверсификации деятельности предприятия, обосновываются ее стратегические выгоды, с практическими примерами изучены формы диверсификации, сделан вывод о важности соблюдения ряда условий для получения этих выгод. В разрезе деятельности ИП проанализирован аспект работы предпринимателя без сотрудников с двух точек зрения: со стороны найма работников в штат и использования аутсорсинга. Сделан вывод о том, что диверсификация деятельности ИП возможна равно также, как и в случае выбора любого другого вида ОПФ, причем не обязательно пополнять свой штат сотрудниками, возможно попользоваться услугами аутсорсинга и сэкономить значительные средства, получая больше возможности для расширения своего дела.

Ключевые слова: диверсификация, индивидуальный предприниматель, персонал ИП, стратегия роста, аутсорсинг, фонд оплаты труда.

Большинство организаций малого бизнеса начинают свою деятельность с небольших предприятий с одним видом бизнеса, обслуживая местные и региональные рынки. В начале своей деятельности номенклатура продукции или перечень услуг компании довольно ограничена, капитальная база еще слабая, а конкурентные позиции очень уязвимы. Чаще всего в стратегиях таких компаний уделяется особое внимание росту объема продаж и доле рынка, а также формированию предпочтении потребителей к продукции и услугам.

Развитие малых и крупных компаний, безусловно, принципиально отлично: небольшая организация реализует функцию экономической свободы рыночной экономики, объединяет функции предпринимательства как вида деятельности и как собственника реализует одну из важнейших экономических функций противодействия монополизации [3, с. 49]. И действительно, институциональное оформление и перспективное существование малого предпринимательства позволяет реализовать право человека быть наемным работником или индивидуальным предпринимателем. Более того, малые предприятия гораздо более свободны в выборе сферы и вида деятельности, чем крупные организации. Таким образом, работа в сфере малого предпринимательства более перспективна и выгодна, хотя бы для начала своего дела.

Представителями малого бизнеса могут быть традиционно как общества с ограниченной ответственностью, так и индивидуальные предприниматели. Известно, что оформление организации в организационно-правовой форме ИП — намного проще: простая и недорогая процедура регистрации, нет необходимости вести бухгалтерский учет, платить налог на имущество, невысокие штрафные санкции и прочее. Также немаловажен тот факт, что ИП не обязан нанимать сотрудников, что позволяет предпринимателю принимать решения самостоятельно, а также распоряжаться своей прибылью, только лишь оплачивая обязательные взносы. Это два ключевых момента в работе индивидуального предпринимателя. Однако, у каждого предпринимателя так или иначе возникает вопрос о том, насколько он может расширить свой бизнес без найма в свой штат сотрудников, ведь без развития не будет роста прибыли.

Диверсификация как стратегия роста компании. Слово «диверсификация» происходит от новолатинского diversification — изменение, разнообразие. В экономике под диверсификацией в широком смысле понимают «распространение хозяйственной деятельности на новые сферы», «проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли деятельности» [7]. Названные определения считаются наиболее устоявшимися. В более узком смысле, диверсификация представляет собой расширение ассортимента продукции, товаров, услуг, и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов деятельности с целью повышения ее эффективности, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства [6].

Целью диверсификации является, как правило, повышение конкурентоспособности организации, повышение прибыльности и укрепление ее рыночных позиций. Использование такой стратегии дает компаниям определенные выгоды, которые невозможны при традиционной концентрации на одном виде деятельности. К стратегическим выгодам диверсификации можно отнести следующие: 1) она является наиболее подходящим инструментом для инвестирования при сниженном уровне риска, 2) с помощью неё компания может повысить свою конкурентоспособность, предлагая целый комплекс товаров и услуг, 3) при использовании данной стратегии существует эффект разнообразия, который вытесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции, 4) персонал предприятия накапливает значительный управленческий и технических опыт, 5) для организации появляется возможность получения технологического выигрыша за счет совместных НИОКР и обмена опытом в различных стратегических единицах бизнеса, 6) появляется больше возможности для дифференциации производимой продукции [4].

Диверсификация может быть четырех видов: горизонтальная, вертикальная, конгломератная и концентрическая. Рассмотрим каждый из этих видов более подробно.

Первый тип стратегии диверсификации — горизонтальная, — предполагает приобретение или разработку такой новой продукции, которую можно продать текущим потребителям, или клиентам фирмы. В такой стратегии предприятие опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Пример: компания занимает добавлением нового вида сыра в линейку молочной продукции. Риски горизонтальной диверсификации снижаются посредством повышения разнообразия товара. В том случае, если один вид продукции утратит свою актуальность, предприятие все равно будет иметь ассортимент, который позволяет получать стабильную прибыль.

Второй тип стратеги диверсификации — вертикальная, — предполагает движение предприятия «вверх-вниз» по производственной цепи. Иными словами, предприятие выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации позволяет снизить зависимость фирмы от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной компании. Примером здесь может служить ситуация, когда предприятие перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственную точку розничных и оптовых продаж. Или, например, предприятие приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих собственных товаров.

Третий тип стратегии диверсификации — конгломератный или стратегия несвязной (неродственной) дифференциации, подразумевает под собой ведение двух абсолютно независимых бизнес-ниш, которые улучшают деятельность друг друга и дают предпринимателю гарантированно стабильную прибыль. Следуя данной стратегии, предприятие развивает совершенно новые направления в работе и получает доступ к разным потребительским сегментам. По факту — это вложение текущей прибыли предприятия в новые растущие и высоко прибыльные отрасли. К конгломератной стратегии компания прибегает тогда, когда может эффективно применять свои знания и опыт на новом рынке, когда имеет технологии, которые позволят ей получить конкурентные преимущества на этом новом рынке, когда этот новый рынок и отрасль обладает достаточно высоким потенциалом [5]. Пример: производитель обуви выходит на новый для себя рынок по производству одежды, используя при этом свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потенциальных потребителей. Основным преимуществом стратегии несвязной диверсификации является тот факт, что предприятие может найти и развивать более прибыльный в перспективе бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Конечно, есть и недостаток — необходимость выделять значимые ресурсы на развитие нового бизнес-направления и инвестиции, которые могут и не окупиться при плохой управленческой работе [1].

Четвертый тип стратегии диверсификации — концентрический или стратегия связанной диверсификации. Подобная стратегия подразумевает расширение производственного портфеля за счет продуктов или направлений деятельности, которые позволят более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы предприятия. Иными словами, говоря, следуя названной стратегии фирма создает дополняющие товары или вводит новый вид услуги, способствующие облегчить и оптимизировать потребление основного продукта. Такой тип стратегии диверсификации часто используется небольшими фирмами, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании. Пример: производитель товаров для детей может приобрести других малых производителей игрушек по всей стране для повышения дистрибуции своих товаров и получения доступа на новые рынки сбыта. Еще пример — введение в линейку небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществом подобной стратегии является получение доступа к готовым бизнес-решениям, повышение эффективности использования имеющихся в организации ресурсов, а также снижение конкуренции в сегменте.

Несмотря на многообразие видов диверсификации деятельности предприятия, на данный момент не выработано четких критериев определения, насколько организация готова к этому шагу. Полагаем, что среди ключевых признаков такие как: сужение возможности развития текущего бизнеса, наличие возможности переноса имеющейся компетенции и возможности в смежные области, практическое понимание того, что диверсификация в другие отрасли позволяет сократить издержки производства или деятельности вообще, а также того, что диверсификация сможет открыть новые возможности повышения потребительской ценности товаров и услуг предприятия, или упрочнения ее конкурентного положения. При этом, движущими мотивами могут выступать три фактора: цели высшего руководства компании, динамика внешней деловой среды и ресурсные возможности [10, с. 54]. По мнению М. Портера, эти факторы определяют критерии диверсификации: критерий привлекательности отрасли, критерий затрат на вхождение в отрасль, критерий дополнительных преимуществ [8, 9], — и только при соответствии этим «постулатам», с нашей точки зрения, можно рассчитывать на оптимальный результат в достижении основных целей диверсификации, то есть повышение конкурентоспособности бизнеса, снижение его рисков, рост рентабельности и эффективное развитие предприятия.

Диверсификация деятельности индивидуального предпринимателя без найма сотрудников. Диверсификация деятельности малых предприятий, на наш взгляд, — это стратегия, которая позволяет субъектам малого бизнеса полностью изменять стратегические зоны видения, определять и развивать дополнительные направления бизнеса. Индивидуальный предприниматель может на законных основаниях заниматься практически любым видом деятельности, однако не каждый вид деятельности можно развить, не имея сотрудников. Имеется в виду, если, например, у предпринимателя есть свой интернет-магазин по продаже музыкальных нот (сотрудники не нужны, он сам все делает), но решает в ближайшем будущем заняться продажей музыкальных инструментов, логично предположить, что без поиска поставщиков, складского помещения, юриста, консультанта и пр. ему не обойтись.

Все же, критерий отсутствия сотрудников двояк, то есть предприниматель может действительно самостоятельно осуществлять все функции (отвечать на звонки, вести бухгалтерию, отвозить товар клиентам или самостоятельно реализовывать услуги), или он просто не является работодателем (то есть числится как единственный «работник» своего предприятия) и, заключив договора с юридической, бухгалтерской, логистической, маркетинговой и др. организацией и ведет свой бизнес, не обременяя себя платежными обязательствами как работодателя. Мнение о том, что аутсорсинг персонала только для крупных компаний, безусловно, заблуждение. В целом, под аутсорсингом понимается возможность найма сотрудников на длительный период без официального оформления их в штат предприятия, причем все расходы, связанные с управлением персоналом, берет на себя соответственно компания-аутсорсер, заказчик только оплачивает заявленный объем услуг и принимает выполненную работу [2, с. 2]. Эта «модель» удобна и выгодна всем, разница в объеме передаваемых функций, и целях аутсорсинга. Приведем пример: индивидуальный предприниматель нанял бухгалтера; среднемесячная заработная плата нового сотрудника составляет 39600 рублей с учетом НДФЛ (3900 руб.) Кроме того, за сотрудника нужно будет оплатить обязательные социальные и пенсионные взносы (ИП необходимо организовать уплату страховых взносов по всему персоналу в общем размере 30% от выплат, в том числе в ПФ — 22%, ФОМС — 5,1%, ФСС — 2,9%). Таким образом, общие затраты на увеличение ФОТ по новому сотруднику составят:

Таблица 1. Расчёт фонда заработной платы и налоговых платежей для бухгалтера

Таким образом, предпринимателю потребуется зарезервировать на предстоящий год в своём финансовом плане 514,8 тысяч рублей на оплату заработной платы и уплату социальных взносов нового сотрудника.

Теперь рассчитаем, сколько будет стоить сотрудничество с бухгалтерской фирмой. Средняя стоимость оказания услуги по бухгалтерскому сопровождению ИП по Москве — 4500 рублей в квартал. Таким образом, стоимость годового обслуживания обойдется ИП в 4500 * 4 = 18 000 руб. Еще можно привести здесь пример новой для предпринимательства системы, — электронная бухгалтерия. Так, компания «Моё дело» предоставляет полностью автоматизированный сервис ведения бухгалтерии; система сама напоминает (по электронной почте и смс), когда нужно платить налоги в соответствии с выбранным режимом, а также обязательные взносы в фонды, стоимость пакета годового обслуживания на конец 2016 года стоила 9900 руб. Выгоды варианта аутсорсинга — очевидны.

Возвращаясь к вопросу о возможности диверсификации деятельности индивидуального предпринимателя, не имеющего сотрудников, стоит отметить, что в отсутствии персонала довольно много плюсов, преимущественно финансовых, а также очевиден факт минимизации ответственности предпринимателя за функции, осуществляемые работником компанией-аутсорсера, главное, обозначить в договоре между ИП и компанией особенности ответственности за выполнение тех или иных услуг.

Таким образом, чтобы развивать своё дело, выбрав кардинально другой вектор деятельности наравне с другими ОПФ, индивидуальному предпринимателю не нужны штатные сотрудники, необходим только четко проработанный бизнес-план с оценкой финансовых перспектив и экономического эффекта, чтобы оценить объем инвестиций и не обанкротиться лишь потому, что не учтены те или иные внутренние или внешние факторы, специфические особенности выбранного рынка, или планируемого к производству товара или планируемой к реализации услуги.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Агаев Г. В. Направления диверсификации в промышленности [Текст] / Г. В. Агаев, Ф. А. Атабаева // Молодой ученый. — 2014. — № 8. — С. 429-431.
2. Аитов Д.Ф. Управление кадровыми инновациями: аутсорсинг персонала // Управление экономическими системами: электронный журнал. — 2016. — № 10 (92). — 12 с. — С. 2
3. Гайдаренко Т. А. Использование портфельных стратегий на предприятиях малого бизнеса / Т. А. Гайдаренко, Г. С. Мерзликина // Известия Волгоградского государственного технического университета. — 2016. — № 7. — С. 49-54 — С. 49
4. Демина Н. В., Чистова М. В. Возможности использования диверсификации на современных предприятиях // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2015. — Т. 8. — С. 56–60.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2012. — 416 с.
6. Кобец Е. А. Влияние конкурентных преимуществ на выбор конкурентной стратегии предприятия // Известия ЮФУ. Технические науки. 2006. № 10 С.73-77.
7. Михайлова Е. М. Основные методические подходы к управлению диверсифицированным предприятием // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2007. № С.218-222.
8. Портер, М. Конкуренция [Текст] / М. Э. Портер. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — 608 с.
9. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Паблишер. — 2016. — 456 с.
10. Прищенко Е. А. Влияние различных типов диверсификации на стратегию развития и конкурентные преимущества компании // Вестник НГУ Серия: Социально-экономические науки. 2007. Т. 7. № 2. С. 53-61. — С. 54