В условиях экономики, основанной на знаниях, организации функционируют в условиях жесткой конкурентной борьбы за компетентных, высококвалифицированных работников, обладающих значимым потенциалом для развития. Значительные временные, финансовые и другие ресурсы в программы привлечения компетентных специалистов и стратегии подбора персонала направлены на выбор лучших кандидатов. Такая ситуация обусловлена тем, что человеческий капитал оценивается топ-менеджментом как приоритетный ресурс в создании уникальных конкурентных преимуществ, а инвестиции в человеческие ресурсы могут дать как высочайшую отдачу, так и — при неэффективном управлении — потерю ключевых организационных компетенций. Именно эффективное управление человеческим капиталом обеспечивает повышение производительности труда, экономии затрат, снижению текучести кадров и получению других эффектов, которые, по оценкам экспертов, могут достигать миллионов долларов. [1]

Тем не менее, одной из проблемных зон в системе подбора, отбора, мотивации, выбытия персонала является процесс оценки кандидатов при приеме на работу. Как показывает анализ практики приема на работу, большинство организаций используют упрощенный бессистемный подход при выборе своих будущих человеческих ресурсов. Стратегический разрыв между стратегической направленностью организации на повышение их конкурентных преимуществ за счет эффективного управления компетенциями и потенциалом работников и применяемыми методами оценки кандидатов, а затем и персонала, требует немедленного устранения. тем более, что в период экономического кризиса у российских организаций появилась реальная возможность повысить качество своих человеческих ресурсов.

Одна из причин ограниченного использования структурированной оценки при выборе сотрудников, состоит в том, что многие руководители и специалисты по управлению персоналом имеют неверные представления об издержках организации на ее проведение. Кроме того, сформировалось мнение, что [2]:

— неструктурированные интервью с кандидатами обеспечивают лучшую информацию, чем структурированные процессы оценки;

— тестовые методы отбора чреваты юридическими проблемами для организации;

— тестирование на личностные качества претендента не имеет смысла, поскольку кандидаты склонны приукрашивать информацию о себе на этих видах испытаний и т.д.

Еще одна причина ограниченной практики использования формальной оценки заключается в том, что, как правило, у HR-специалистов отмечается недостаток знаний о тех видах методов оценки, которые позволят более эффективно определить лучшего кандидата для данной организации. Необходимо также отметить, что техническая часть тестирования и обработка результатов достаточно сложны для понимания, и поэтому многие руководители и HR-специалисты уклоняются от таких формальных оценок при принятии решения о выборе кандидата.

Появляется множество специализированных консалтинговых фирм, производящих различные инструменты оценки при подбое персонала, но при этом и HR-специалисты должны обладать соответствующими компетенциями, чтобы грамотно внедрять и развивать в своих организациях предлагаемые методы оценки.

Как следствие указанных причин, большинство организаций начальном этапе выбора кандидатов используют неформальные инструменты и процедуры. При большом количестве претендентов такая оценка позволяет производить первичный отбор и сократить число кандидатов до количества лиц, которое реально результативно протестировать. При этом для отбора используются резюме, заявления, рекомендации, которые позволяют исключить из дальнейшего рассмотрения претендентов, в явной форме не соответствующих потребностям организации.

Другим методом предварительного рассмотрения кандидатов является неофициальная встреча или интервью по телефону, которые часто используются, чтобы составить некоторое личное мнение у HR-специалистов (или других сотрудников, участвующих в процессе подбора и отбора кадров). После этих процедур приоритетными становятся формальные методы оценки.

Существует множество различных типов формальных оценок, которые организации могут использовать для выбора сотрудников. В данной статье автор фокусируется на тех формальных методах, которые по оценкам экспертов и практиков зарекомендовали себя как эффективные при формировании человеческого капитала за счет выявления тех лиц, которые будут эффективно работать, добиваться результатов и вносить важный вклад в результаты деятельности организации.

Эффективность оценки зависит от качества анализа должности, который предполагает:

— профессионально-ориентированный анализ;

— функционально-ориентированный;

— личностно-ориентированный.

При разработке или выборе методов оценки в контексте целей организации и приоритетов в области управления человеческим капиталом необходимо определить зону ответственности сотрудника на каждой позиции, его функции, а также совокупность компетенций, которыми претендент должен обладать, чтобы эффективно работать на этой должности, т.е. профессиональной компетенцией. Данная задача решается путем проведения профессионально-ориентированного анализа (фокусирование на действиях), т.е. анализа должностных функций.

Другая часть анализа должности — функционально-ориентированного анализ должности, который фокусируется на таких составляющих профессиональной компетенции, как знания, умения и навыки, которыми должен обладать работник, чтобы быть эффективным.

Основные этапы проведения анализа должности для разработки или выбора методов оценки следующие:

1) наблюдение или интервью с экспертами, разработка перечня задач, выполняемых на данной должности;

2) наблюдение или интервью экспертов при разработке списка знаний, умений и навыков, которыми должен обладать сотрудник для эффективного выполнения задания;

3) опрос достаточно репрезентативной выборки действующих сотрудников организации и/или их руководителей, с целью расстановки приоритетов (ранжирования) функций и компетенций по критерию важности для эффективного выполнения задания;

4) анализ данных проведенного опроса и выявление наиболее важных функций и компетенций (знаний, умений, навыков) для данной должности;

5) выбор/разработка методов оценки, которые позволяют объективно измерить и определить, обладает ли требуемыми компетенциями претендент (оценка может осуществляться относительно наиболее важных компетенций).

Выделяются следующие подходы к оценке кандидатов:

— моделирование ситуации с конкретными задачами (составляются на основе анализа функций, которые необходимо выполнять на должности), когда от кандидатов требуется продемонстрировать, насколько эффективно он выполнил бы эту задачу;

— измерение уровня компетенций (различных умственных способностей, физических способностей), идентификация черт характера.

Методы оценки основаны преимущественно на анализе функций (или задач) и на анализе профессиональных компетенций (Рисунок 1). Данные методы могут быть использованы и для внутреннего (сотрудник выбирает внутри организации путем его продвижения по служебной лестнице), и для внешнего отбора персонала. Но некоторые методы оценки используются, как правило, для внешнего отбора (например, когнитивные тесты способностей, личностные тесты, тесты целостности).

anlzdljnst_1.png

Рисунок 1 — Методы анализа должности

Тесты на когнитивные способности используются с целью измерения различных психических способностей, таких как вербальные и математические способности, способность логического мышления и понимания прочитанного материала. Тесты на когнитивные способности используются в качестве индикаторов эффективности сотрудника.

Когнитивные тесты, как правило, включают множество вопросов, на которые кандидат отвечает письменно или на компьютере. Некоторые тесты содержат задания для оценки вербальных и математических способностей. Количество правильных ответов суммируется, и определяется общий, который является индикатором уровня общих умственных способностей претендента. Пример теста представлен в Таблице 1:

Таблица 1 — Пример когнитивного теста

Вид тестируемых способностей Образец заданий в тесте
Вербальные Безобидность означает то же, что: а. Безвредно б. Профилактическое в. Безвкусно г. Бесполезно
Математические 16% от 62.5 является а. 844 б. 8.44 в. 084 г. 8.4
Способность к рассуждению (логика) 1 3 2 4 3 5 4 6 5 ___ а. 4 б. 5 в. 6 г. 7
Способность к пониманию текста В политике каждая сторона, каждая партия стремится победить. Для этого необходимо заручиться поддержкой многих людей с разными взглядами. Политическим партиям часто приходится строить свои программы на потенциально конфликтующих утверждениях, которые удовлетворяют потребностям различных групп избирателей, что помогает им победить. В результате, лозунги основных партий, как правило, отражают: а. Единые принципы б. Предрассудки в. Компромисс г. Несогласие

Тесты на знание работы представляют оценку уровня основных знаний, которые необходимы для эффективного выполнения конкретной работы. Как правило, измеряемая область знаний представляет собой проверку технических знаний. Тесты на знание работы используются в ситуациях, когда кандидаты уже должны иметь определенный объем знаний до трудоустройства. Как и тесты на когнитивные способности, тесты на знание работы обычно состоят из множества вопросов, на которые нужно отвечать письменно или на компьютере, но при этом в проверку знаний работы иногда включается задание по написанию эссе.

Личностные тесты позволяют оценить черты характера кандидата, его отношение к работе, определить, насколько эффективно он сможет выполнять свои обязанности, и т.д. Наиболее часто в рабочих ситуациях оцениваются такие факторы личности как добросовестность, экстраверсия, открытость опыту и эмоциональная стабильность. Исследования показали, что добросовестность является наиболее полезным качеством при выполнении различных заданий, хотя в каких-то других видах деятельности прогностическими параметрами эффективности будут иные факторы личности. [3]

Примерами личностного теста является оценка предлагаемого утверждения по критерию истинности/ложности: утверждение абсолютно верно; в основном верно, не является ни верным, ни ложным; в большей степени ложное; абсолютно ложное. Предлагаются следующие утверждения:

— «Нет смысла что-либо усердно делать, если этого никто не замечает»;

— «В беседах я склонен слушать и позволяю другим высказать свое мнение»;

— «Я остаюсь спокойным в ситуациях, когда другие нервничают и расстраиваются» и т.д.

Биографические данные претендента — это сведения о личностных характеристиках, интересах и увлечениях кандидата, на основе которых оценивается его прошлый опыт и прогнозируется результативность будущей деятельности.

Например, информация о волонтерской деятельности претендента может быть использована для того, чтобы оценить его готовность добровольно вносить свою лепту в жизнь организации и помогать другим. Вопрос об источнике средств в период обучения кандидата в школе и вузе позволяет оценить степень его ответственности и независимости.

Ответ на вопрос «Почему вы уволились с предыдущего места работы?» позволяет оценить карту мотиваторов претендента, его ценности, степень его стрессоустойчивости, лояльность компании. Но необходимо учитывать, что причина ухода в виде отсутствия карьерного роста требует дополнительного анализа, т.к. существует кардинальное отличие между карьерным и профессиональным ростом. Карьерный рост представляет вертикальное движение от линейных должностей к руководящим, с расширением полномочий, ответственности и, как следствие, финансовых возможностей. Профессиональный рост — это расширение функционала, количества решаемых задач, их сложности и многогранности. Для организации наиболее важна потребность кандидата в профессиональном росте, но и при этом, если кандидат хочет развиваться ради повышения своей стоимости на рынке, то его лояльность компании не может оцениваться как высокая. Эксперты положительно оценивают кандидата, если он рассматривает себя как бизнес-единицу, как некий инструмент для решения профессиональных задач. Если кандидат апеллирует фразами: «меня пригласили», «позвали», то это свидетельствует о его низком уровне лояльности и некой личностной незрелости.

При проведении дополнительного собеседования целесообразно уточнить, на какие задачи ранее претендент «приходил» в компанию и что удалось достичь. В процессе ответа HR-специалист имеет возможность оценить:

1) степень структурированности ответа кандидата: задача озвучена, кратко охарактеризован способ ее решения, сложности, которые предстояло устранить, достигнутый результат;

2) самостоятельность действий кандидата: каким образом осуществлялось построение бизнес-процессов, выполняемая роль в проекте (руководитель, модератор, исполнитель и др.);

3) ориентированность кандидата на процесс или результат (фокусирование на характеристике и оценке процесса, либо на полученном результате в измеримых показателях);

4) уровень командной работы кандидата (описание человеческих ресурсов или других участников процесса и взаимодействие с ними).

Биографические данные состоят из множественного выбора элементов, которые также оформляются письменно или в электронном виде на компьютере. Другая форма сбора информации о биографических данных — это эссе о себе. При этом типе оценки кандидаты готовят письменный отчет о наиболее значимых для них достижениях, ключевых навыках и умениях, области знаний, которые необходимы в работе (например, планирование и организация деятельности, обслуживание клиентов). Кандидат также указывает контакты ответственного лица, например, бывшего руководителя, который сможет подтвердить эти достижения.

Все более широко стали использоваться при отборе кандидатов так называемые тесты целостности, которые определяют количество типов поведения и позволяют оценить честность, надежность и безотказность претендента. Теоретически тест может предсказать обман, воровство, саботаж претендента, его неэтичное поведение.

Примером являются следующие утверждения и их оценка кандидатом:

— «Быть полностью честным создает проблемы, поэтому небольшое искажение правды позволяет их избежать» (Варианты ответов: а). Категорически не согласен; б). Не согласен; в). Частично согласен, частично не согласен; г). Согласен; д). Абсолютно согласен);

— «Людям не обязательно четко следовать духу политики и правилам» (варианты ответа — аналогичные).

Структурированное интервью в организациях используется ограничено: большинство интервью являются неструктурированными, т.е. вопросы определяет интервьюер, и отсутствуют согласованные стандарты о ходе интервью для кандидата. Исследования показали, что неструктурированные интервью не особо полезны для прогнозирования результативности деятельности кандидата в организации-потенциальном работодателе.

Структурированные интервью состоят из определенного набора вопросов, которые предназначены для оценки критических компетенций, необходимых для данной должности.

Вопросы структурированного интервью могут быть разработаны для оценки практически любых компетенций, но в большинстве они используются, чтобы оценить «мягкие» навыки (soft-skills), такие как навыки межличностного общения, коммуникативные навыки, лидерство, планирование, организация и адаптивность.

Важной характеристикой эффективного структурированного интервью является то, что оно обеспечивает стандартизированные критерии оценки, позволяющие интервьюерам оценить качество ответов интервьюируемого. Но при этом интервьюеры, в свою очередь, должны обладать компетенциями в области управления структурированным интервью, использования его для получения дополнительной информации о кандидате.

В качестве примера вопросов структурированного интервью являются следующая группа вопросов: «Расскажите мне о ситуации, когда вам удалось установить взаимопонимание с кем-то в ситуации, когда это сделать было затруднительно? Каковы были обстоятельства? Что вы сделали? Каковы были результаты?» При этом критериями оценки являются:

— низкий уровень: сделал минимальную попытку, чтобы понять точку зрения другого человека (установил поверхностные отношений в простой ситуации);

— средний уровень: пытался понять другого человека (сформировал положительные рабочие отношения с человеком в умеренно сложной ситуации);

— высокий уровень: активно стремился понять другого человека (создал чрезвычайно позитивные отношения с человеком в сложной или спорной ситуации).

Физические фитнес-тесты используются в некоторых ситуациях при подборе работников, деятельность которых сопряжена с выполнением общих физических нагрузок. Для оценки общей физической подготовки претендента, его силы, выносливости и других физических способностей, необходимых для выполнения работы, даются следующие задания-тесты: поднять груз весом 40 кг не менее 50 раз; пробежать 5 км и т.д.

Ситуативные тесты предоставляет кандидатам работу с ситуациями, с которыми им предстоит столкнуться на работе, и возможные варианты действий в этих ситуациях. В зависимости от того, как сформулировано задание в тесте, кандидаты должны выбрать наиболее или наименее эффективный способ решения ситуации из предлагаемых вариантов ответов. Но ситуативные тесты разрабатывать сложнее, чем многие другие виды оценок. Это обусловлено тем, что жизнеспособными могут быть несколько вариантов ответов, но лишь некоторые из них оцениваются как наиболее эффективные.

Примерами ситуативных тестов являются следующие:

1. «В настоящее время вы работаете над несколькими срочными задачами. Ваш руководитель просит Вас незамедлительно переключиться на другое задание. Необходимо обзвонить компании, чтобы получить маркетинговые данные. Список компаний длинный и еще до конца не составлен. Вы бы...

а. Описали бы имеющиеся у вас срочные задания и попросили бы своего руководителя назначить новое задание менее занятым коллегам.

б. Одновременно выполняли бы те задания, которыми вы уже занимаетесь, и обзванивали бы компании из нового задания.

в. Продолжили бы выполнение предыдущих заданий и начали бы обзванивать компании, только после того, как будет предоставлен полный список.

г. Сразу начали бы обзванивать компании, имеющиеся в списке, затем продолжили выполнение своих предыдущих заданий, и продолжили бы работать со списком после его полного предоставления.

2. Вы подготовили доклад и поручили своему сотруднику подготовить презентацию. Перед выступлением вы обнаруживаете в презентации много серьезных ошибок. Вы бы...

а. Поручили сотруднику, подготовившему презентацию, устранить ошибки до начала заседания.

б. Представили бы доклад с презентацией на совещании, указав на ошибки в презентации и на то, что они были допущены сотрудником.

в. Попросили бы сотрудника исправить ошибки и объяснили коллегам на заседании, что презентация сейчас оформляется.

д. Представили бы свой доклад и не отметили ошибки в презентации, но уведомили бы участников об исправлениях после заседания и рассылке исправленной презентации».

Контрольные задания состоят из задач, которые отражают виды деятельности той должности, на которую претендует кандидат. Контрольным заданием можно измерить практически любые задачи, но, как правило, ее используют для оценки таких задач, как устранение неполадок неработающего оборудования, организация и планирование деятельности и т.д. Подобные тесты на знание работы следует использовать только в ситуациях, когда предполагается, что кандидаты уже до трудоустройства умеют выполнять эти задачи.

Ассессмент-центры (от англ. assessment center) является одним из методов комплексной оценки более высокого уровня управленческих компетенций претендентов посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Кандидаты решают ряд задач, имитирующих реальные ситуации, проблемы, с которыми им предстоит столкнуться на работе. В этом смысле, ассессмент похожи на тесты контрольных заданий, описанных ранее, но такая оценка предполагает более продолжительный период времени: от суток до нескольких дней. Данный метод, как правило, включает в себя ролевые упражнения, аналитические упражнения и групповые дискуссии. В процессе оценки подготовленные специалисты наблюдают за кандидатами и оценивают их по стандартизированной шкале оценок (Таблица 2). После всех упражнений эксперты обсуждают свои оценки кандидатов, их эффективности и готовят отзыв для руководства организации. Некоторые центры оценки также включают в себя другие методы оценки, такие как когнитивные способности, тесты на знание работы и личностные тесты. Следует отметить, что центры оценки используются не только для отбора персонала, но они также могут быть использованы для обеспечения всесторонней обратной связи для участников.

Таблица 2 — Примеры заданий ассессмент-центра

Вид задания Сущность
Ролевые игры Кандидат готовит и проводит беседу с подчиненным, который плохо выполняет свою работу. Сотрудники ассессмент-центра играют роль подчиненного и проводят оценку кандидата
«Корзина задач» Предлагаются ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг»)
Анализ кейсов Бизнес-проблема, которую анализирует кандидат и предлагает письменный план необходимых мероприятий для ее решения
Групповая дискуссия Небольшая группа кандидатов работает над одной задачей, похожей на ту, с которой они могли бы столкнуться на работе. Подготовленные специалисты наблюдают и оценивают эффективность кандидатов в процессе решения ими этой проблемы

Испытания физических возможностей регулярно используются для отбора сотрудников на должности, связанные с физически тяжелыми заданиями (сотрудники МЧС, полиции и т.п.). Эти испытания похожи на контрольные задания, описанные ранее, так как в них для кандидата ставятся такие задачи, которые позволяют определить, сможет ли он физически выполнять эту работу. Результатом тестов на физические способности часто является «зачет/незачет». Как правило, кандидатам устанавливается время, за которое они должны пройти задание. В этом и состоит различие испытаний физических способностей от физического фитнес-теста, в котором анализируется общая физическая подготовка. В испытаниях воспроизводятся реальные задачи, требующие анализа принимаемых решений и скорости действий.

Правильно подобранный и корректно применяемый метод оценки персонала является одной из наиболее сложных задач для HR-специалистов. Это обусловлено тем, что тестирование требует знания статистических методов исследования, способов измерения и правовых вопросов, касающихся тестирования.

Выбор метода оценки базируется на анализе его соответствия следующим критериям:

— уровень достоверности получаемой оценки, которая определяет надежность прогноза качества работы претендента в организации;

— уровень дискриминации — критерий, отражающий незащищенность при приеме на работу членов различных социально-демографических групп (например, женщин или лиц старше 50 лет), у которых возможна более низкая оценка при применении теста, чем у большинства других участников группы;

— уровень издержек, т.е. расходов не только на разработку и применение метода оценки, а также размера ущерба, наносимого организации при отборе претендента, не соответствующего в полной мере требованиям вакантной должности;

— реакция испытуемого — критерий, отражающий положительную, нейтральную или негативную реакцию претендента на используемый в организации метод оценки.

Характеристики методов оценки претендентов в соответствии с указанными критериями обобщены в табл.

Таблица 3 — Характеристика методов оценки претендентов

Метод оценки Уровень достоверности Уровень дискриминации Уровень издержек (применение / управление HR) Реакция претендента
Тесты на когнитивные способности Высокий Высокий Низкий / Низкий От негативной до незначительно благоприятной
Тесты на знание работы Высокий Высокий Низкий /Низкий Более благоприятная
Личностные тесты Умеренно низкий Низкий Низкий / Низкий Менее благоприятная
Анализ биографических данных Средний От низкого к высокому для различных групп Высокий / Низкий Менее благоприятная
Проверка целостности Умеренно высокий Низкий Низкий / Низкий Менее благоприятная
Структурированное интервью Высокий Низкий Высокий / Высокий Более благоприятная
Физический фитнес-тест Умеренно высокий Высокий (против женщин и пожилых работников) Высокий / Высокий Более благоприятная
Ситуативные тесты Средний Средний Высокий / Низкий Более благоприятная
Контрольные задания Высокий Низкий Высокий / Высокий Более благоприятная
Ассессмент-центры Умеренно высокий От низкого до среднего умеренное (в зависимости от заданий) Высокий / Высокий Более благоприятная
Испытания физических возможностей Умеренно высокий Высокий (против женщин и пожилых работников) Высокий / Высокий Более благоприятная
Примечание: реакция заявителя на ситуативные тесты и испытания физических возможностей недостаточно исследована. Но так как в этих тестах, как правило, проявляется отношение к работе, то вполне вероятно, что реакция заявителя на них будут благоприятной

Так, тест на когнитивные способности имеет высокий уровень достоверности результатов при низких затратах, однако этот метод оценки также имеет негативное воздействие со стороны некоторых социально-демографических групп, а реакция лишь немногих кандидатов является благоприятной. Таким образом, в то время как когнитивные тесты недороги и очень полезны для прогноза качества последующего выполнения работы, другие критерии имеют негативную оценку.

Таким образом, для HR-специалистов важно понимать последствия, связанные с использованием различными типами методов оценки. То, что тестирование по своей сути это технический процесс, осложняет понимание причин не полного использования возможностей формальных оценок в организации. Понимание основных критериев методов оценки и их обоснованный выбор позволит руководителям и HR-специалистам эффективно проводить оценку персонала, значительно повысить качество и производительность труда персонала организации.

Литература

  1. Elaine D.Pulakos Selection Assessment Methods // Effective Practice Guidelines of SHRM Foundation, No. 1 (2005), p. 1.
  2. Rynes, S. L., Colbert, A. E., & Brown, K. G. // HR professionals’ beliefs about effective human resources practices: Correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41 (2002), 149-174.
  3. Hough, L. M. // The big five personality variables-construct confusion: Description versus prediction. Human Performance, 5 (2002), 135-155.