Характерная для последних лет тенденция развития крупного городского бизнеса в регионах привела к созданию многоуровневых сетевых компаний на всей территории России. Еще несколько лет назад одной из самых развитых компаний в регионах можно было считать американскую корпорацию «Макдональдс», то сейчас мы можем наблюдать проникновение в регионы других крупных сетевых игроков. Почти в каждом городе и регионе России можно встретить вывески таких известных магазинов бытовой техники как «Эльдорадо», «М.Видео», «Евросеть» или «Связной». В любой точке страны автомобилист видит привычные сети автозаправок: «Татнефть», «Лукойл», «Газпромнефть». Активно расширяются продуктовые сети: «Магнит» (АО «Тандер»), «Дикси», «Лента».
Расширяются сбытовые сети, идет поглощение и слияние компаний. Для своей экспансии в регионы крупные игроки используют разные организационные формы: франчайзинг, дилерство, открытие филиалов и обособленных подразделений. [6]
Растут и множатся «зонтичные бренды», множество товаров продается под одной торговой маркой. Это очень интересный и действенный способ выведения нового товара на рынок, и его дальнейшая поддержка. До сих пор не утихают споры о полезности «зонтиков». Некоторые маркетологи утверждают, что если под одним логотипом собрано слишком много товаров разного предназначения, то это приводит к размыванию самого бренда. То есть люди могут перестать доверять торговой марке. И вправду, если
Coca-Cola начнёт выпускать текстильную продукцию, то многие покупатели воспримут это с непониманием и, возможно, с негативом. Также есть риск потери доверия ко всему бренду, если один из продуктов «зонтиков» не будет отвечать требованиям, представлениям потребителей.
«Зонтичным» способ пользуются многие международные компании, например: итальянская компании Ferrero, она выпускает детскую линейку сладостей под названием Kinder. А уже эта линейка дробится дальше. Получается своеобразная матрёшка: Ferrero: Kinder: Surprise, Chococlate, Pingui. [7]
Зачастую холдинговые структуры объединяют в своем составе весьма разнородные компании, отличающиеся по видам и направлениям бизнеса. Растут и множатся управленческие команды, создаются нужные и ненужные бюрократические структуры. Особое место среди нужных в холдинговых структурах занимают структуры управления персоналом.
Холдинг — это структура коммерческих организаций, включающая в себя управляющую компанию и сеть дочерних компаний, которые она контролирует. Управляющая компания владеет контрольным пакетом акций, а дочерние распределяют между собой оставшиеся акции.
Холдинг предполагает особую систему управления, не свойственную «монолитным» компаниям. Холдинговая система управления предполагает самостоятельность дочерних компаний при сохранении руководящей роли управляющей компании. Управляющая компания ставит цели, задачи в долгосрочной и краткосрочной перспективах, прорабатывает четкий и подробный бизнес-план, на его основании принимается решение о финансировании и дальнейшем развитии каждой бизнес-единицы (Business unit). Управляющая компания контролирует показатели работы филиалов и может вносить коррективы в их работу. [5]
Таким образом, материнская компания разрабатывает и принимает общую стратегию, стратегию развития отдельных направлений и дочерних компаний, создание и план реализации корпоративной культуры, занимает ведущую роль в системе внутренних коммуникаций. В свою очередь, руководство дочерних структур участвует в детальной разработке стратегии своих предприятий, отвечает за ее реализацию и достижение ими поставленных целей и задач перед управляющей компанией.
Такая система управления выдвигает особые задачи и функции в области управления персоналом. Система управления персоналом становится многоступенчатой: служба персонала на уровне управляющей компании холдинга, а также департаменты по управлению персоналом в каждой из структурных подразделений. Они имеют разные задачи и полномочия: у холдинговой службы персонала в основном методическая роль, разработка стратегии по управлению персоналом, у филиальной службы персонала — исполнительские задачи.
Основными функциями департамента по персоналу холдинга являются:
- Подбор ТОП-менеджеров, кадровый резерв, ротации
- Контроль кадровых показателей предприятий
- Обеспечение единого информационного поля (через систему внутреннего PR)
- Проведение аттестаций ключевого персонала
- Разработка социальных программ
- Обеспечение действия общей корпоративной культуры, чувства принадлежности
- Разработка программ адаптации, организация системы обучения и повышения квалификации персонала
- HR-брендинг
- Разработка C&B политики
- Организация поощрения работников [1]
Рассмотрим подробнее особенности управления персоналом в холдинге (разделение ответственности между управляющей компанией и дочерними предприятиями):
Самым главным является определение целей, для которых создается управляющая компания. К сожалению, многие холдинговые структуры создаются без четкого понимания целей управляющей компании, результат — управляющая компания становится лишним звеном, практически «тормозящим» работу дочерних компаний множеством указаний, или бюрократической отчетностью, имеющей лишь формально предоставление предприятиями и имеющей не много общего с реально обстоящими делами.
Рассмотрим три основные цели, которые может иметь управляющая компания (в реальности возможны их сочетания):
1. Инвестиционная цель — в этом случае управляемые предприятия рассматриваются как активы определенной стоимости и управляющая компания управляет возвратом на вложенные инвестиции в свои предприятия, для чего использует средства предприятий, перераспределяет, привлекает дополнительное финансирование, анализирует финансовую отдачу от предприятий, приобретает, продает и/или закрывает предприятия в зависимости от эффективности. В этом случае — управляющая компания минимальна по численности и представленным в ней функциональным подразделениям, ограничиваясь планово-экономическим и финансово-инвестиционным блоками.
Централизация HR-управления в данном случае также минимальна может быть представлена только на уровне общих экономических показателей эффективности труда в разных бизнес-единицах, контроле динамики и планировании общих затрат на персонал. HR департамент управляющей компании не контролирует технологии управления персоналом в дочерних компаниях, не определяет на что должны быть потрачены средства, выделяемые на HR управление. [2]
2. Контрольная цель — в этом случае управляемые предприятия — это объект контроля управляющей компании, главная задача в таком случае — убедиться в том, что управляемое предприятие работает в соответствии с планом и имеет максимально возможную эффективность. Для чего управляющая компания мониторит систему показателей эффективности работы предприятий, в случае отклонений от заданных значений — принимает соответствующие меры по улучшению показателей.
Структура управляющей компанией в случае наличия контрольной цели достаточно развита, большинство основных функций дочерних компаний закреплено в ответственности отдельных функциональных директоров, например, директора по персоналу дочерних компаний и, соответственно, директор по персоналу управляющей компании, производственные службы предприятий и соответственно директор по производству дочерней компании и т.д.
В этой форме управляющей компании HR-департамент разрабатывает систему показателей эффективности управления HR-ресурсом в отчетном периоде, как в общих цифрах, так и в разрезе отдельных HR-технологий (эффективность найма, обучения, систем оплаты труда и т.п.), утверждает кандидатуры руководителей кадровых служб предприятий. Вмешательство в уровень технологий происходит только при падении эффективности работы технологии ниже установленных границ. Центральный HR также занимается повышением квалификации, обучением менеджеров по персоналу управляемых предприятий, используя при этом как внутренние ресурсы, так и внешних партнеров. [3]
3. Унификация и стандартизация технологий работы управляемых предприятий (полностью, включая производственный процесс, или только в части отдельных функций, например, финансы, персонал, продажи и т.п.). Основная функция управляющей компании в этом случае — это не только контроль, как описано в предыдущей цели, а разработка единых технологий работы (самостоятельно или с привлечением специалистов управляемых предприятий), а затем внедрение единых стандартов работы предприятий и дальнейший контроль их исполнения. В данной ситуации управляющей компании должна очень точно найти баланс между унификацией в рамках холдинга и учесть уникальность отдельного предприятия.
Готовых решений нет, для каждого холдинга свой индивидуальный подход. Очень важно создавать базу накопленного опыта работы всех предприятий, опыт отдельных предприятий поможет оптимизировать существующие единые стандарты, повысить эффективность работы холдинга в целом. Структура управляющей компании повторяет структуру функций, подлежащих стандартизации и унификации на предприятиях. [4]
В этой форме управляющей компании HR-департамент наиболее глубоко внедряется в построение системы управления персоналом в дочерних компаниях, формирует общие унифицированные технологии работы для всех подразделений, утверждает технологии, специфичные для отдельных предприятий холдинга, ведет мониторинг показателей не только за определенный отчетный период, но и в режиме он-лайн. Обучение строится не только за счет повышения квалификации, но и за счет обучения единым стандартным технологиям работы в области управления персоналом.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что правильная организация управления персоналом в холдинге:
- позволяет создать результативную систему управления всеми подразделениями, добиться оперативности и единства коммуникаций;
- обеспечивает единую корпоративную культуру и сохранение принципов единоначалия;
- облегчает работу по поиску персонала для каждого подразделения благодаря хорошему пониманию деятельности каждого бизнес-подразделения;
- повышает лояльность топ-менеджеров дочерних компаний;
- гарантирует повышение результативности работы всего холдинга.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
- Порядок организации управления персоналом в «Холдинге «РЖД» от 18.07.2007 N 916, ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ» https://jd-doc.ru/2007/iyul-2007/9801-poryadok-oao-rzhd-ot-18-07-2007-n-916
- Авдиенко, Константин Аудит консолидированной отчетности холдинга / Константин Авдиенко. — М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. — 736 c.
- Головин, Ю. В. Российские холдинги. Историко-экономический аспект / Ю.В. Головин, В.Д. Никифорова, Д.Д. Валахов. — М.: Нестор-История, 2014. — 296 c.
- Осипенко, О. В. Реструктуризация региональных холдингов / О.В. Осипенко. — М.: Городец, 2014. — 192 c.
- Осипенко, О. В. Российские холдинги. Экспертные проблемы формирования и обеспечения развития / О.В. Осипенко. — М.: Статут, 2013. — 368 c.
- Бахарев А.Р. Взаимодействие служб персонала холдинга и филиалов /А.Р. Бахарев/Справочник по управлению персоналом/ — 2005 — № 8 С. 63
- Александр Олюнин [Электронный ресурс]: Зонтичные бренды — Электрон. текстовые дан. 2013 — Режим доступа: http://infoids.ru/зонтичные-бренды/